Банк знаний

4 секунды, чтобы избавиться от контрпродуктивных привычек
Peter Bregman (Питер Брегман) -  генеральный директор Bregman Partners Incorporated, сертифицированный коуч ICF (International Coaching Federation) с 1999 года. Имеет степень бакалавра Принстонского университета и степень MBA Колумбийского университета. Его книга  «Четыре секунды» - бестселлер 2015 года в Нью-Йорке. 

Четыре секунды — это волшебное число. Представьте себе ситуацию: кто-то кричит на вас, и вы выдаете автоматическую реакцию — кричите в ответ. Эта реакция создает результат: вы ввязываетесь в конфликт и становитесь еще более разъединенными со своим оппонентом, чем были несколько секунд назад. 
А теперь попробуйте выдержать паузу в 4 секунды. Не реагировать мгновенно.  Это требует определенного эмоционального мужества, о котором я расскажу чуть позже.
Чаще всего в эти 4 секунды люди думают о том, как отреагировать на агрессию, о том, как они себя чувствуют,  как они сердиты на другого человека, как защитить себя и так далее. Они думают о самом «преступлении» - крике. Но ни одна из этих мыслей не является продуктивной! 
То, о чем действительно стоит думать, - это тот результат, которого вы пытаетесь достичь. Это звучит противоречиво, потому что вы реагируете на будущее, которое хотите создать, а не на прошлое, которое катализировало ваше действие. Большинство из нас реагирует на то, что вызвало нашу реакцию. Событие, крик вызывает нашу реакцию, но наш выбор того, как реагировать на крик, должен быть реакцией на будущее, которое мы пытаемся создать.  

Очень типично в этом плане поведение человека в ресторане со «шведским столом» - на отдыхе, например. Я переедаю, выхожу из-за стола с ощущение тяжести в животе и думаю: «Почему я снова это сделал?» То есть я не соотносил свои действия с результатом, который хочу получить. То, что мы делаем, часто отличается от того, что мы хотим сделать. Потому что то, что я хочу на данный момент, часто отличается от того, что я хочу сделать к концу момента.  

То же самое и с конфликтом. Да, закричать на кого-то в ответ на агрессию бывает очень приятно. Но это не продуктивно. Это расходится с результатом, который вы хотите получить. 

То, кем мы являемся, очень часто отличается от того, кем хотим быть. Поэтому люди приходят к коучам — имеено с этим запросом. Они не те, кем хотят быть, они делают не то, чего хотят на самом деле.

Помню один забавный эпизод.  Я шел по Манхэттену, в Нью-Йорке, и передо мной шел хорошо одетый джентльмен. Он жевал жевательную резинку и в какой-то момент выплюнул ее прямо на асфальт, на ходу. И вдруг эта жвачка отскочила от фонарного столба, который стоял сбоку, и упала прямо ему под ноги, и он наступил на нее! Вот так к нам «возвращается» ответ на наши контрпродуктивные действия. 

И я подумал: «Боже, мы ведь делаем это все время!».  На мой взгляд, в мире очень мало людей с нехорошими намерениями, верно? У большинства из нас благие намерения и хорошие идеи, но мы почему-то не делаем то, что намереваемся. Вот поэтому нужны коучи.

Я хочу поделиться примером из своей жизни. Этот случай произошел на парковке около торгового центра. Я подходил к своей машине, как вдруг какой-то парень на синей машине чуть не сбил меня, даже не заметив этого — он ехал очень быстро, слишком быстро для парковки! Я был в ярости. Я сел в машину и поехал за ним. Я сигналил ему, я кричал на него из своей машины, думая: «О Боже, этот парень мог убить меня!». Я догнал его на выезде с парковки, и когда он остановился у паркомата, я вышел из машины, подскочил к нему и начал кричать: «Ты чуть не убил меня там!». На что он говорит: «Я тебя не видел».  И мы вот снова и снова кричим друг на друга. 

И, наконец, он сказал мне: «Чего ты от меня хочешь?» И я подумал, что это действительно хороший вопрос. Он молчал, а я понимал, что я не знаю, чего от него хочу. Как будто он дал мне паузу, и я осознал, что веду себя как сумасшедший. 

Я сделал паузу, а затем закричал: «Я хочу, чтобы вы извинились!» И он говорит: «Извините». Я ответил: «Спасибо!» А потом мы оба сели в наши машины и уехали. 

Теперь я хочу поговорить о том, почему я так отреагировал. Я испугался, когда тот парень чуть на меня не наехал. И мой страх заставил меня наброситься на него, проявить агрессию. Вот что сделал страх.

Страх - это неудобная эмоция, она осслабляет, делает вас слабым, уязвимым, бессильным. Мы не хотим этого ощущать. Я не хочу бояться. Я не думаю, что кто-то из вас хочет бояться, но то, что мы делаем для того, чтобы заглушить наш страх, придает нам силы. Мы реагируем таким образом, чтобы уменьшить эти уязвимые эмоции. Мы непроизвольно становимся агрессивными, переходим в наступление — не для того, чтобы разрешить конфликт или найти выход из ситуации, а лишь чтобы заглушить чувство страха.

Еще один пример, который я хочу привести. Я работал с одним из моих клиентов, который был руководителем хедж-фонда. И это был хедж-фонд с несколькими портфельными менеджерами. Это работает таким образом:  предположим, у меня есть 100 миллионов долларов, и я вложил их в хедж-фонд, в котором есть 10 портфельных менеджеров. Я даю каждому по 10 миллионов долларов и говорю: «Делайте свои инвестиции». И идея состоит в том, что несколько людей, делающих инвестиции, будут делать это более разумно и добьются большего ROI, чем я один.
Так вот, один из менеджеров моего клиента провел несколько провальных сделок. Мой клиент вызвал его и начал на него кричать: «О чем ты думал?». Надо признать, что это ужасная постановка вопроса. Особенно в ситуации, когда вы недовольны тем, что сделал ваш сотрудник. Такой вопрос только уходшит ситуацию.

Тот парень начал оправдываться — довольно беспомощно, надо сказать. Потом он перешел в наступление. Он почувствовал гнев и беспокойство, печаль и стыд. Ему предстояло объясниться со своими инвесторами на счет потерянных денег. К тому же он действительно беспокоился за своих сотрудников и за свой фонд, он почувствовал свою слабость и уязвимость, так как не смог предотвратить потерю денег. 

Для всех нас очень естественно чувствовать, что все идет не так. Неловкость,  печаль и стыд, слабость, беспокойство и гнев — эмоции, которые вы не хотите чувствовать.

Что происходит, когда вы переводите гнев в вину? Вы пытаетесь исправить ситуацию, найдя виноватого. А когда вы чувствуете сожаление? Когда вам грустно, вы пытаетесь исправить то, из-за чего вы грустите. Вы чувствуете стыд за это. Вы начинаете спорить, обвинять, чтобы только не чувствовать себя слабым. Вы пытаетесь переложить свое чувство вины и сожаления на другого, лишь бы не чувствовать это самому. Но это никак не помогает исправить ситуацию!

Итак, есть неудобные эмоции, которые мы не хотим чувствовать. Чтобы не чувствовать их, мы реагируем на эмоции, а не на ситуацию и не на результат, который хотим получить. Мы не нацелены в будущее, к которому стремимся. Мы только убегаем от неприятных эмоций. Мы находимся в плену эмоций, которые не позволяют на реагировать продуктивно и конструктивно.  Но мы можем выключить этот эмоциональный «автопилот» и отреагировать разумно.  Это работа коуча. Мы учим людей реагировать таким образом, чтобы это был их разумный выбор, работающий на разрешение сложной ситуации.

Крис Бейли провел интересное исследование того, как наш мозг реагирует на те или иные мысли. Так вот, оказывается, когда мы думаем о себе и о незнакомце, активизируются различные участки нашего мозга. Мозг понимает, что вы — два разных человека. И знаете, что самое поразительное? Когда вы думаете о себе в будущем, активизируются те участки мозга, которые «отвечают» за мысли о незнакомце. То есть себя в будущем вы воспринимаете как другого человека! Вот почему так часто наши желания расходятся с нашими действиями и, как следствие, с нашей реальностью!

Коучи должны учить клиентов в каждый момент времени делать выбор, который принесет пользу в будущем. Но одно дело — осознать контрпродуктивность эмоциональных, агрессивных реакций, а другое — действительно изменить свои реакции. Это настоящий вызов — вырваться из плена эмоций. И задача коучей — помочь людям сделать это. Как это сделать?

Всего три шага. Во-первых, вам нужен момент осознания. Во-вторых, вам нужно уметь сопротивляться побуждениям. И в-третьих, вам нужно изменить поведение. Прежде всего, мне нужно знать, что я что-то делаю, или я собираюсь сделать что-то, что, вероятно, не будет продуктивным. Во-вторых, мне нужна способность сопротивляться желанию сделать это. И в-третьих — мне нужен другой сценарий, другое действие, которое я могу предпринять, более продуктивное и ведущее меня к моей цели.

Давайте поговорим сначала о моменте осознания. Вот что происходит в вашем мозгу. Кто-то закричал на вас, и ваша лимбическая система мгновенно среагировала. Затем стимул переходит в префронтальную кору. Это когнитивно-контрольный центр мозга. Это мозг, который мыслит рационально. Это часть мозга, которая позволяет вам выбирать более продуманную, осознанную,  стратегическую позицию.

Так что же мы должны делать, чтобы не дать эмоциям взять верх и реагировать рационально и продуктивно? Нужно помочь префронтальной коре с мыслящей частью мозга улучшить когнитивный контроль над лимбическим мозгом.  Это означает, что стратегическая, продуманная, мыслящая часть нашего мозга нуждается в контроле над рефлекторными реакциями. Ученые говорят, что для того, чтобы стимул-раздражитель дошел до неокортекса и центра когнитивного контроля, требуется секунда или две. Даже такой паузы достаточно, чтобы не начать орать в ответ на того, кто закричал на вас. Но я — человек щедрый, я даю вам целых четыре секунды, чтобы справиться с первоначальной рефлекторной реакцией.

Четыре секунды - это время, которое требуется, чтобы сделать глубокий вдох. Одним вдохом и выдохом вы можете справиться со своими контропродуктивными привычками и заменить их теми, которые будут раз за разом приводить вас к желаемому результату. Момент осознания действительно занимает всего четыре секунды. 

В этот момент осознания вы должны сказать себе: «Я чувствую что-то неудобное, некомфортное. Это, вероятно, подтолкнет меня к непродуктивной реакции. Так что мне нужно перевести дыхание, сделать паузу».

Следующее, что вам нужно сделать, - это противостоять убеждениям, своим привычным реакциям, которые уже доведены до автоматизма. Например, это можно сделать с помощью медитации. По моему опыту, медитация создает иммунитет к убеждениям. Она укрепляет способность противостоять привычным сценариям. Во время медитации приходят хорошие идеи и понимание того, что для вас важно, к чему вы стремитесь. 

Есть еще один хороший инструмент. Утром уделите 5 или 10 минут тому, чтобы обдумать свой план на день и заранее предположить, где вы можете споткнуться, где может возникнуть конфликтная ситуация, какие сложные встречи или разговоры вас ждут. И подумайте о том, как вы будете реагировать и действовать в этих ситуациях. Придумайте план, подготовьтесь заранее — и вам будет намного легче удержать контроль над эмоциями! 

Затем, когда вы будете уже на пороге сложных переговоров, неприятных встреч или конфликтных ситуаций, потратьте еще 1 минуту на то, чтобы сделать глубокий вдох и подумать о том, к каким результатам вас должно привести это событие и как вы хотите, чтобы оно прошло. 

И наконец, вечером потратьте немного времени на анализ прошедшего дня.  Как все прошло? Каковы были успехи и проблемы? Что я узнал? Каковы мои триггеры? Как я могу улучшить свои реакции и результаты в следующий раз? Вот как вы развиваете свою способность противостоять рефлекторным эмоциональным реакциям.

Оцените негативную ситуацию, в которую вы попали, по шкале от 1 до 10, где 10 — самый ужасный исход, летальный, 9 — это страшная болезнь, а 8 — это какая-то ситуация, которая серьезно ухудшит вашу жизнь, и так далее. Вы удивитесь, но почти все неприятные моменты, которые происходят с вами каждый день, вы оцените максимум на 1 или 2 балла. А скорее всего, даже на 0,1. Потому что все эти эпизоды — не безвыходные и не смертельные. 

Вместо того, чтобы концентрировать на том, как вы недовольны, расстроены, уязвлены этим неприятным событием или эпизодом, сосредоточьтесь на том, чего вы хотите, к чему стремитесь. Подумайте о том, как исправить ситуацию. Если вас разочаровал ваш сотрудник или подчиненный, не обвиняйте его, а подумайте, как помочь ему избежать подобных ошибок в будущем, как сделать так, чтобы он работал лучше и эффективнее. Сопереживайте ему, разделите с ним вину и ответственность за провал — и вы увидете, как вырастет доверие к вам. И это вовсе не умаляет вашего авторитета в глазах сотрудников — напротив, это дает вам большую власть и силу. 

Вот еще одна история из моей жизни. Я жил в Принстоне, штат Нью-Джерси, в небольшом доме на три квартиры. Мы с женой тогда только-только поженились, у нас еще не было детей. В одной из соседних квартир жил профессор экономики. У нее была репутация «медведя», очень агрессивной дамы. Я беседовал с ней пару раз, и мне всегда нравилось, как она держится в дискуссии.

Итак, мы вернулись домой однажды ночью после позднего фильма и увидели, что парковка перед домом заполнена, и кто-то оставил машину на нашем парковочном месте. И нам негде было припарковаться. Мы понятия не имели, чья это машина, мы раньше ее не видели. Мы сделали то, что, по нашему мнению, было лучше всего в тот момент, мы позвонили в службу безопасности кампуса, они отбуксировали машину, и мы припарковались на своем месте. 

На следующее утро на пороге была профессор экономики — к счастью, ей открыла мой жена. Профессор начал кричать на нее: «Я не могу в это поверить, я думала, что вы, ребята, другие! Я думала, что вы, ребята, милые! Но вы сделали это!»

Жена ответила: «Я не понимаю, о чем вы говорите». Она начала обвинять нас в том, что мы отбуксировали с парковки машину ее сына. Жена отвечала: «Мы не брали машину твоего сына!» Она продолжала нас обвинять. 

Моей первой реакцией было защитить жену от нападок соседки, ввязаться в конфликт. Но я взял паузу и проанализировал, что я чувствую, и придумал, каким должно быть мое замещающее поведение. Я вышел в прихожую и сказал: «Эй, что происходит?» Профессор все еще была в дверях. Она была похожа на медведя, увидевшего новое свежее мясо. И она начала кричать на меня.

Но я твердо решил реагировать не эмоционально, а рационально, и я начал задавать ей вопросы: «Помогите мне разобраться, что происходит? Говорите спокойнее и медленее, чтобы я мог понять. Так это была машина вашего сына? Мы его отбуксировали». Я признал свою вину — ведь действительно мы сделали так, чтобы эту машину убрали с нашего парковочного места.

Я попросил профессора экономики говорить медленно и спокойно, чтобы я мог ее понять, выслушал ее и сказал: «Послушайте, я хочу убедиться, что понимаю. Ваш сын, который никогда не навещает вас, припарковал свой автомобиль на нашем месте, и его отбуксировали. И вы беспокоитесь о том, что он больше никогда не приедет вас навестить из-за этого. Это ваш сын, которого вы любите и хотите проводить с ним время. И теперь из-за действий, которые мы предприняли, он утвердился в своем мнении о том, что Принстон — ужасное место и в своем нежелании приезжать к вам.

И в этот момент я увидел,  как ее плечи расслабились, она вздохнула и сказала: «Да, вот и все». И я сказал: «Спасибо». И в этот момент я сказал: «Прежде всего, я действительно хочу извиниться. Я вижу эффект, который для вас повлекло за собой нашей действие. Мне очень жаль. Могу ли я поделиться нашей точкой зрения на ситуацию?»

Если вы сначала сочувствуете другому человеку, у вас есть возможность проявить себя. И поэтому я смог поделиться с ней своими соображениями: «Слушайте, мы не узнали машину вашего сына именно потому, что он никогда к вам не приезжает! Мы бы никогда не стали буксировать его машину, если бы знали, но мы не хотели случайно перебудить всех наших соседей. Поэтому мы приняли такое решение — это было лучшее, что мы могли сделать в тот момент. Но мы действительно сожалеем о том, как это повлияло на вас». 

И она тоже это поняла. И тогда мы обсудили план на будущее: если ее сын когда-нибудь снова припаркует свою машину на нашем месте, то мы просто пойдем к ней и попросим освободить наше место. И если к ней приедет кто-то еще, она просто оставит нам записку, чтобы мы знали, кто занял наше место.

Это сработало, потому что у меня был этот момент осознания и способность противостоять эмоциональной реакции, а также замещающее поведение, которое позволило решить конфликт продуктивно.

Итак, теперь я хочу рассказать вам кое-что важное об этом четырехсекундном коучинге. Я занимаюсь коучингом для руководителей. Он основан на этой идее эмоционального мужества. И довольно сложно в коучинге заставить человека почувствовать то, что они могут почувствовать в будущем, или то, что они чувствовали себя в прошлом.

Часто коучи сталкиваются с тем, что их клиент ничего не делает и не продвигается к своей цели. Тогда коуч спрашивает: «Хорошо, так что вы хотите делать? Когда и где вы собираетесь это делать?» Это помогает немного «придать ускорение» клиенту.

Но клиенты найдут другие способы саботировать собственные намерения. Причина в том, что они не хотят пройти через трудные переговоры, или не хотят, чтобы их критиковали, и будут защищаться и спорить.

И лучшее, что может сделать коучи, это помочь человеку почувствовать то, что он должен будут почувствовать, помочь ему понять, что храбрость, в которой он нуждается в этих ситуациях, - это не столько мужество, чтобы действовать, сколько мужество, чтобы чувствовать.  

Коучам тоже приходится сталкиваться с неприятными чувствами и эмоциями при работе с клиентами. И тогда они отказываются от клиента или плохо работают с ним. Или не дают ему достаточной поддержки. Коучи тоже люди, и им тоже бывает необходима четырехсекундная пауза.  

Как-то я был коучем генерального директора компании. И однажды я наблюдал его конфликт с одним из подчиненных. Он буквально взорвался, мой клиент! Потом мы обсудили с ним эту ситуацию, и он признал, что не должен был так бурно реагировать. На что я сказал: «Это очень любопытно, потому что я минут за 10 видел, что вы сейчас взорветесь». Он ответил: «Действительно? Что ты видел?» Я сказал: «Я рад, что вы спросили».  И я представил ему своего рода обратный отчет, который продемонстрировал, как мой клиент двигался с этому пику эмоциональной реакции. Я рассказал ему, как менялось его дыхание, его выражение лица. Как менялась его эмоциональная энергия. 

Так что, как коуч, вы можете клиенту мысленно проиграть ситуацию заново, найти триггеры, которые вызывают эмоциональную реакцию, отследить этот момент и взять его под контроль. 

Мой клиент действительно начал понимать этот триггер. Мы тренировались несколько раз, я аккуратно указывал ему на те моменты, когда он начинал терять контроль над эмоциями. И он постепенно понял и научился сам контролировать себя.

Большое внимание коучи уделяют тому, чтобы натренировать клиента прорабатывать замещающее поведение. Быстрый коучинг позволяет продумать альтернативные варианты реакции на те или иные ситуации. Задача коуча — помочь клиенту понять, какие действия работают, а какие — нет. Понять, какого результата они хотят достичь, и двигаться в этом направлении — и вести себя соответствующим образом. Выбирать те замещающие реакции, которые помогают двигаться вперед, а не отбрасывают назад.

Вернуться к списку
Заказать звонок
Отправляя форму, вы принимаете политику защиты и обработки персональных данных и даете свое согласие на их обработку