Банк знаний

Cекрет создания коучинговой культуры в организации

Michael Bungay Stanier является основателем и старшим партнером Box of Crayons - компании, которая помогает организациям во всем мире делать меньше хорошей работы и больше грандиозной работы. Box of Crayons известен своими коучинговыми программами, которые дают занятым менеджерам инструменты для десятиминутных тренировок. Майкл специализируется на организационном развитии и управлении изменениями. Его последняя книга называется «Коучинг-привычка».

Построение коучинговой культуры в вашей организации: три неожиданных секрета организационной культуры

Я знаю, что хочу, чтобы люди в моей компании стали в большей степени коучами, но почему так сложно заставить это работать? Культура в компании, язык, на котором говорят ее сотрудники — это важно. Культура вашей компании ест вашу стратегию на завтрак. Культура важнее, чем ваш бизнес план, ваша бизнес модель, важнее, чем то, как вы себя представляете в мире. Культура является реальным драйвером успеха компании.

Простая модель понимания корпоративной культуры представлена Эдом Шейнов в книге «Руководство по выживанию в корпоративной культуре». По его мнению, есть три уровня понимания культуры, и когда эти три уровня находятся в балансе, корпоративная культура может быть действительно мощным локомотивом развития.

Первый уровень — артефакты

Артефакты - это то, что вы можете уведеть воочию. Это то, как сотрудники одеваются, как оформлен офис, визитки, таблички на кабинетах. Это самое простое и наглядное проявление корпоративной культуры — но и самое обманчивое.

Второй уровень — поддерживаемые ценности

Ценности компании — это то, что транслируют и ее лидеры, и обычные сотрудники.

Третий уровень — предположения

Предположения основываются не на том, что говорят сотрудники компании, а на их невербальных сигналах, поведении.

Артефакты - наиболее очевидные проявления корпоративной культуры. Поддерживаемые ценности - менее очевидные. Предположения — самые неявные, трудно признаваемые проявления корпоративной культуры. Но когда все эти три уровня объединяются, получается реальная сила. Как канат — соединенные вместе нити становятся сильнее, чем по отдельности. Когда эти три уровня находятся в балансе, компания обладает сильной корпоративной культурой. Но если есть перекосы, положение компании может стать шатким.

Когда мы говорим об этом самом глубоком уровне, бессознательном уровне - Предположениях — мы говорим о Привычках, поскольку Привычки гораздо более осязаемы, более практичны. Ваша корпоративная культура или культура организации, с которой вы работает как коуч, представляет собой набор привычек. Привычки - это бессознательный способ, когда мы не думаем о том, как мы делаем то, что делаем. Как изменить привычку, если хотите изменить свою корпоративную культуру?

Три секрета

# 1 Решите реальную проблему

Построение коучинговой культуры не является большой проблемой. Компании беспокоятся о других вещах - вовлеченности, производительности, сотрудниках. Счастливы ли они, сосредоточены ли они на правильных вещах, есть ли у них правильная стратегия? Поэтому начните с размышления: «Какую проблему я пытаюсь решить здесь?» Когда вы думаете об изменении своей культуры, подумайте о том, кто это измеряет? Какая метрика для них важна? Кто финансирует и поддерживает изменения и что его на самом деле беспокоит? Есть три типа того, как вы можете работать:

  1. Плохая работа — это значит «тянуть душу» и впустую тратить время на бюрократические проволочки;
  2. Хорошая работа — сделать то, что соответствует вашей должностной инструкции;
  3. Грандиозная работа — это работа, имеющая большее влияние и большее значение. Работа, которая увлекает, говорит о наших ценностях, которая гуманна в широком смысле. Как мы можем сделать грандиозную работу?

Реальные проблемы, как правило, связаны либо с тем, что имеет большее влияние, либо с тем, что имеет больший смысл.

# 2 Всем плевать на коучинг

Большинство менеджеров и руководителей не хотят быть коучами. Они просто хотят делать работу, которая имеет влияние и значение. Скажите людям: «Я не хочу, чтобы вы стали коучем, я хочу, чтобы вы были менеджером или руководителем, который похож на коуча». Это важное различие: будучи «более похожим на коуча», я вижу, почему это сделает меня более эффективным руководителем, я сосредотачиваюсь не на результате, а на процессе коучинга, которым приведет к результату. Вы должны сказать: «Что будет полезного в этих коучинговых штуках, что заставит меня работать над изменением моих нынешних глубоких привычек? Почему я хочу измениться?» Есть версия, что каждый человек играет одну роль в «Драматическом треугольнике» - Жертва, Спасатель или Преследователь. При этом 90-95% ассоциируют себя со Спасателем. Спросите, как это работает на вас? Это изнурительно. Спасатели создают Жертв и Преследователей, поэтому только ухудшаю ситуацию, будучи Спасателем. Было бы полезно, если бы я показал вам, как перестать быть спасателем? Дайте кому-нибудь повод изменить свое поведение. Мы не говорим, что коучинг - это готовый ответ, мы говорим: «Позвольте мне показать вам кусочек боли и помочь вам избавиться от этой боли».

# 3 Всем плевать на модели

Когда вы думаете о том, чему вы учите людей, чтобы они были «более похожи на коучей», не посвящайте все время тому, чтобы обучить их коучинговым моделям. Большинству людей важно знать лишь то, что поможет им изменить свое поведение. Какие инструменты вы даете людям, чтобы сформировать новые привычки? Это возвращает нас к изменению нашей корпоративной культуры. Мы делаем это, меняя привычки — и индивидуальные, и командные (привычки могут быть не только у отдельной личности, но и у группы людей). Попросите менеджеров оставаться любопытным немного дольше. Больше действуйте, меньше советуйте.

Вернуться к списку
Заказать звонок
Отправляя форму, вы принимаете политику защиты и обработки персональных данных и даете свое согласие на их обработку